En el Congreso América Digital 2025, se abordó el papel fundamental que juega la cultura organizacional en la adopción efectiva de la tecnología y la transformación digital.
Mientras las las empresas compiten por adaptarse a tecnologías cada vez más complejas y cambiantes, surge una pregunta incómoda pero necesaria: ¿por qué algunas organizaciones, con todos los recursos tecnológicos a su disposición, siguen sin innovar de forma consistente?
Durante la ponencia «Cultura: El motor secreto de la innovación tecnológica», presentada en el Congreso América Digital 2025, se desarrolló una idea poderosa: la tecnología no garantiza innovación si la cultura de la organización no está alineada con ella.
La ponencia contó con la participación de Juan Sutil, fundador de empresas Sutil; Pablo Montesinos, Gerente General de Empresas Iansa; Santiago Caicedo, CEO de Transvip; y Christian Onetto Maitland, Chief Alliance & Not Sales Officer de AXMOS Technologies.
Los expertos debatieron la idea de que el cambio sostenible no depende exclusivamente de plataformas, automatización o inteligencia artificial, sino de las personas, las dinámicas internas y la forma en que una empresa decide afrontar lo nuevo.
Qué significa tener una cultura innovadora
Uno de los principales enfoques de la charla fue desmitificar el concepto de innovación como algo exclusivo del área tecnológica o de I+D. Se definió una cultura innovadora como un entorno donde se promueve la curiosidad constante, la colaboración real entre áreas y la autonomía para proponer y ejecutar ideas.
En una cultura así, el error no se penaliza, sino que se considera parte del aprendizaje. Se empodera a los equipos para experimentar, se celebra la diversidad de pensamiento y se construyen canales de comunicación horizontal que permiten que las ideas fluyan sin burocracia.
El problema es que muchas veces las organizaciones dicen fomentar la innovación, pero mantienen estructuras rígidas, jerarquías cerradas y liderazgos controladores, lo que termina por sofocar cualquier impulso creativo. La cultura, entonces, opera como una barrera invisible pero potente que impide la transformación, incluso cuando la tecnología ya está disponible.
Las barreras culturales más comunes
Durante la ponencia se identificaron varios factores internos que bloquean el cambio, incluso en empresas con alto nivel de digitalización. Entre ellos, se destacó la falta de un propósito compartido, el miedo al error alimentado por culturas punitivas y la desconexión entre el discurso de innovación y la práctica diaria.
En este punto se introdujo un concepto revelador: la «cultura silenciosamente tóxica», aquella que aparenta modernidad en sus mensajes externos, pero que internamente desalienta el riesgo, castiga el cuestionamiento y valora la obediencia más que la iniciativa.
Casos reales y el rol del liderazgo
A lo largo de la sesión se compartieron experiencias de organizaciones que han logrado generar cambios significativos trabajando desde la cultura. Un caso relataba cómo una empresa decidió rediseñar su sistema de evaluación de desempeño para premiar la colaboración entre áreas y la experimentación con ideas nuevas. Otro ejemplo mostró cómo la adopción de metodologías ágiles, incluso en equipos no tecnológicos, permitió acelerar la toma de decisiones y reducir los ciclos de respuesta al mercado.
Pero detrás de cada caso exitoso había un factor común: un liderazgo comprometido con el cambio real. No se trataba de delegar la innovación a un área, sino de asumirla como una prioridad estratégica, vivida desde el ejemplo.
Los líderes que inspiran innovación no son los que tienen todas las respuestas, sino los que hacen las preguntas correctas, escuchan con apertura, confían en sus equipos y están dispuestos a desaprender.
Medir, transformar y sostener
Otro punto relevante fue la necesidad de medir el estado actual de la cultura. Muchas veces, las empresas operan sobre suposiciones acerca de su clima interno, pero carecen de métricas que reflejen realmente el nivel de colaboración, la disposición al cambio o el grado de seguridad psicológica que sienten sus colaboradores.
Se propusieron indicadores cualitativos y cuantitativos para comenzar ese diagnóstico, como la participación activa en procesos de innovación interna, la fluidez en la toma de decisiones entre áreas o el grado de confianza percibido en los equipos.
Porque, como se enfatizó al final: «Lo que no se mide, no se transforma».
Tecnología con propósito
La ponencia cerró con una idea contundente: la cultura organizacional es el motor, no el decorado, de la innovación tecnológica. Y si una empresa quiere adaptarse al mundo digital de forma profunda y sostenible, debe mirar primero hacia adentro.
Más que adquirir la última tecnología, se trata de construir entornos donde las personas puedan crear, cuestionar, proponer y equivocarse sin miedo. Ahí es donde florece la innovación real.
